Que le contrat de construction de quatre réacteurs nucléaires à Abu Dhabi ait été remporté par le coréen Kepco, le 27 décembre 2009, constitue un revers cinglant pour le consortium énergétique français dirigé par Areva (avec GDF Suez, Total et EDF). Pour remédier à la faiblesse de la force de frappe de ces entreprises, certains observateurs prônent des rapprochements avec d’autres groupes européens. Leur idée est qu’une alliance avec l’allemand Siemens, notamment par le soutien concerté d’Angela Merkel et de Nicolas Sarkozy, aurait favorisé l’offre européenne. Mais sachant que Siemens a annoncé, il y a quelques mois, qu’il souhaitait se séparer de ses actions dans la filiale Areva NP (34% des parts, le reste appartenant à Areva), responsable de la conception et de la production des centrales nucléaires, un tel arrangement serait tout à fait incongru. Le secteur nucléaire français n’a pas besoin de sceller des amitiés, son développement est avant tout freiné par des problèmes d’organisation

Il y a trois mois, M. Proglio, nouveau président d’EDF, préconisait la réorganisation de cette branche sous la domination d’EDF, où Areva ne serait qu’un “sous-traitant important“. Il est vrai qu’avoir deux firmes, de la même nationalité, construisant le même modèle de réacteur (nommé EPR), et en compétition, n’a pas grand sens. EDF, déjà très endetté, a acquis l’an dernier British Energy et compte relancer le nucléaire Outre-Manche. Areva dispose d’une implantation mondiale : sept projets à l’étude aux Etats-Unis, le plus gros contrat de l’histoire du nucléaire civil avec la Chine, une présence en Inde, etc. En tout, un carnet de commande blindé (environ 50 milliards d’euros). Aujourd’hui cependant, elle est incapable de mener à bien ses deux uniques chantiers en cours (en France ; et en Finlande, où une centrale prévue à 3 milliards d’euros en est déjà à 2.3 milliards de surcoût).

Le vrai problème d’Areva est un cruel besoin de capitaux. Anne Lauvergeon, sa PDG, a demandé à plusieurs reprises à l’Élysée la possibilité d’émettre des actions pour financer ses activités—sans succès. Il ne s’agirait pourtant pas nécessairement d’une privatisation : l’entreprise est détenue à 80% par un organisme public de recherche nucléaire, le Commissariat à l’Energie Atomique ; cela lui procure de nombreux avantages quant à son pôle recherche et développement et lui évite de devoir se plier aux intérêts court-termistes de l’actionnariat. Mais l’entreprise gagnerait probablement à ce que l’Etat n’en détienne plus que la moitié, cela lui permettrait d’accéder aux marchés financiers tout en conservant ces atouts. En attendant, pour faire face aux coûts de ses investissements sur les cinq années à venir et au rachat des parts de Siemens dans Aréva NP, elle a dû annoncer début décembre la vente prochaine de sa filiale de transport et distribution d’électricité—Areva T&D—à Alstom et Schneider.

En outre, malgré ces problèmes, le succès de la stratégie de Mme Lauvergeon est indéniable. Elle a fait d’Areva un leader mondial du secteur nucléaire grâce à une intégration verticale qui a prouvé son efficacité : c’est la seule firme présente à tous les stades, depuis l’extraction d’uranium jusqu’au stockage des déchets nucléaires. Mme Lauvergeon affirme que son modèle, c’est Nespresso : elle vend des centrales, et tout ce qui est nécessaire à leur fonctionnement (uranium et entretien), avec des contrats pour toute la durée de vie des réacteurs. C’est en fait principalement un problème de coûts qui pénalise la société (l’offre de Kepco à Abu Dhabi était 30% moins chère que celle de ses concurrents). Or il est probable que la construction des prochaines centrales n’engendrera pas autant de soucis que celle des premiers modèles. Par ailleurs, l’entreprise peut affirmer que l’EPR est “le meilleur et le plus sûr des réacteurs actuellement sur le marché“ ; cela lui assure un avantage considérable dans les pays développés où la sécurité d’une centrale doit être infaillible pour que sa construction soit approuvée (aux Etats-Unis en particulier).

Se séparer d’Areva T&D est finalement une bonne chose : là où M. Proglio aimerait un groupe congloméral à la limite de l’obésité, regroupant diverses branches du secteur électrique, Areva se concentre sur Une seule filière où elle dispose réellement d’atouts majeurs. C’est d’ailleurs pourquoi Mme Lauvergeon a rejeté avec véhémence des projets de fusions avec Bouygues et Alstom, dont les activités (BTP et matériel électrique) complètent sa filière mais n’en font pas partie.

EDF, quant à elle, construit des centrales, en gère, et assure la production et la distribution d’électricité. Il serait plus logique qu’elle abandonne ses activités de construction d’infrastructure nucléaire à Areva (sous réserve que celle-ci ait des moyens de financement appropriés) pour se concentrer sur la production et la distribution de l’énergie. Dans le contexte actuel, où l’Europe cherche la coopération et la sécurité énergétique, elle pourrait avoir une position de leader de l’UE dans ces secteurs. A la limite, ses activités seraient beaucoup plus compatibles avec celles de Veolia et GDF Suez dans le secteur électrique, qu’avec celles d’Areva. Un tel rapprochement permettrait de créer un grand champion national et européen de l’énergie, rassemblant toutes les activités, de la production à la consommation d’électricité, ainsi que les infrastructures de transports (comme les lignes à très haute tension), et laissant la construction nucléaire à un partenaire plus efficace.

Le domaine de l’énergie est très cher au Président Sarkozy qui y voit, à juste titre, le terrain sur lequel affirmer le dynamisme technologique et industriel de la France, et le moyen de redresser notre balance commerciale par des exportations d’électricité. Or la mauvaise organisation du secteur fait qu’au lieu de cela, et alors même que tous les atouts sont entre les mains de nos entreprises, la France a été importatrice nette d’électricité en octobre, pour la première fois depuis 1982, faute pour EDF d’avoir consacré suffisamment de moyens à l’entretien des centrales nucléaires existantes. Dans ce contexte, construire des centrales en Angleterre ne devrait pas être à l’ordre du jour pour cette entreprise. La concentration des moyens financiers de chacun des acteurs sur son propre métier est indispensable, de même que l’ouverture pour chacun d’eux à de plus larges moyens de financement.
L. Pinot de Villechenon